11 mei 2018
Open deur
Wat organisaties op papier beweren of bij monde van de leiding uitspreken, komt vaak niet overeen met wat ze werkelijk doen. Ondanks een bevlogen missie en heldere doelen, blijkt het lastig om die beloften ook steeds waar te maken. Zie de ophef over ‘pyjamadagen’, ‘Maserati’s’ of ‘stoomboten’. Medewerkers moeten schipperen tussen het vastgestelde beleid op papier en de weerbarstige praktijk van ondermijnende PR, dwingend management, lastige huurders of patiënten en veeleisende samenwerkingspartners.
Hoe ga je met al die werkelijkheden om?
Onder- en bovenstroom
De manier waarop mensen uitdrukking geven aan hun werk en aan de samenwerking met elkaar, noemt Thijs Homan betekeniswolken. Ze zijn het product van een sociaal en communicatief proces dat zich op allerlei plaatsen en over allerlei onderwerpen in de organisatie voltrekt: bij de koffie-automaat, op een afdeling, aan de lunch, in de bestuurskamer of bij het MT-overleg. Het heet ook wel de onderstroom in de organisatie en behoort niet tot het formele discours van de organisatie. Wel vormt het het levende cement (en een stevig fundament) van het functionele samenwerkingsverband van mensen, dat een organisatie is.
Erop ingrijpen kan behoorlijk taai en onvoorspelbaar zijn: betekeniswolken trekken zich niet zoveel aan van de formele gang van zaken. Ze ontstaan naast (maar niet onafhankelijk van) de formele bovenstroom van beleidsplannen, jaarverslagen, regels, procedures of de corporate communicatie.
De kloof verdiept
Vergelijk de onderstroom maar met een zwerm spreeuwen: een prachtig gecoördineerd schouwspel dat bewondering oproept vanwege zijn schoonheid, dynamiek en samenspel. Maar zonder centrale regie. Het is dan ook niet te voorspellen hoe die complexe beweging zich zal gedragen.
Op dezelfde manier is het is lastig grip op te krijgen op de onderstroom; die verandert meteen als je erop ‘ingrijpt’.
Wanneer je bijvoorbeeld de dienstverlening wilt verbeteren, kan er van alles gebeuren in de organisatie, maar onduidelijk welk effect dat precies heeft. Laat staan dat de dienstverlening verbetert zoals vooraf bedacht. Dat wordt nogal eens uitgelegd als onwil of weerstand. De klassieke (management)reflex is dan: meer druk zetten. Daardoor verdiept zich doorgaans de kloof tussen bovenstroom (we moeten duidelijker zijn!) en de onderstroom (ze hebben geen idee waar wij mee bezig zijn!).
Ongetwijfeld herken je dit boven-onderstroomfenomeen uit je eigen organisatie.
Onbewuste wetmatigheden boven water halen
Misschien heb jij al goede oplossingen bedacht om de boven- en onderstroom meer bij elkaar te brengen. Ik kom geregeld leidinggevenden tegen die behoorlijk ervaringsdeskundig blijken te zijn en beschikken over de nodige instrumenten en vuistregels. Bijvoorbeeld teamleiders die samen met hun medewerkers praktische oplossingen bedenken om lastige bewoners te bereiken.
Toch blijft die kennis en ervaring grotendeels onderwater, want onbewust. Raar eigenlijk, maar dat doen onze hersenen nu eenmaal: ze zoeken onbewust voor ons naar wetmatigheden en stellen op basis daarvan vuistregels op. Door ons hier wél bewust van te worden, kan die onbewuste kennis echter bovenwater worden gehaald en bewust worden gemaakt.
Deel jouw onderwater kennis met ons!
Zou het niet geweldig zijn als we de genoemde onbewuste kennis boven water halen? Dat genoemde teamleiders de ‘wetmatigheden’ die zij hebben leren zien gaan delen, zodat anderen daarvan kunnen leren en veel effectievere aanpakken kunnen ontwikkelen?
Daar profiteert de wereld van … en jijzelf ook! Want wij weten uit ervaring dat het je bewust worden van je eigen kennis/ vuistregels niet alleen leuk is om te doen maar ook heel nuttig: je gaat dingen waarvan je al wel aanvoelde dat ze zo werken ineens veel beter begrijpen. En vanuit dat begrip – je wordt je bewust van jouw eigen vuistregels – wordt je ineens nóg veel effectiever … een nóg betere expert … Zeg maar: een 2.0 versie van jezelf.
